Por lobby entendemos toda actuación  dirigida a influir exclusivamente ante los órganos de la Administración pública que han de decidir sobre una determinada política o regulación, con el fin de promover que dicha decisión resulte favorable a los intereses de una empresa o sector. A través del lobby, quien lo practica dirige todos sus esfuerzos a promover, frenar, enmendar o aprobar una determinada normativa  o acción política.

La relaciones institucionales, por su parte, consisten en la actividad sostenida que toda gran empresa ha de llevar a cabo para mantener  un cierto grado de interlocución con los entornos estratégicos y actores clave dentro de su ecosistema (gobiernos y administraciones públicas, instituciones, órganos reguladores, asociaciones, patronales, ONGs…).

En cambio, el concepto de asuntos públicos es más amplio que los dos anteriores, a los que, junto a otras actividades, puede integrar. El sintagma “asuntos públicos” designa dos realidades diferentes. Por un lado, se refiere a aquellos aspectos que atañen a  la empresa en sus relaciones con “lo público” (la regulación que le afecta, las políticas públicas de su interés, las administraciones con las que ha de relacionarse…). Por otro, a la actividad necesaria para abordar dichos asuntos en defensa de sus intereses legítimos.

Así, la gestión de los asuntos públicos es más amplia y más compleja que aquella a la que las empresas harían frente mediante herramientas más parciales como el lobby o las relaciones institucionales. De hecho, tanto el lobby como las relaciones instituciones son empleadas, por lo general, como instrumento de acción en asuntos públicos, dentro de la estrategia que se haya definido, y siempre junto a otras herramientas como la comunicación estratégica o la construcción de alianzas.

En definitiva, los asuntos públicos se ocupan de establecer y mantener relaciones con el gobierno, con las administraciones públicas y con la comunidad local, y sirven a empresas y organizaciones de instrumento para construir  una sólida reputación e informar al mismo tiempo con transparencia sobre sus proyectos e intereses. Además, constituyen una herramienta clave para tender puentes hacia los diferentes stakeholders, con el fin de influir en las políticas públicas y en la regulación que les resulta de aplicación o que les influye en su desarrollo como empresa.

Una empresa o institución recurre a los asuntos públicos  cuando necesita  desarrollar una estrategia orientada a ampliar su capacidad de influencia para conseguir determinados fines o defender sus intereses, empleando para ello de manera coordinada diferentes tipos de herramientas: las relaciones institucionales y el lobby, la construcción de alianzas con stakeholders, la comunicación y las relaciones con los medios, entre otras.

En conclusión, la gestión de asuntos públicos consiste en el conjunto de actuaciones tendente a influir en nuestros entornos estratégicos y en las decisiones de actores clave a favor de quien o quienes las realizan.

El buen funcionamiento de toda compañía depende de la cuenta de resultados y, para muchas de ellas, la gestión de lo público es esencial para el éxito de la misma, en especial, en sectores regulados y estratégicos.

La creación de un lobby que represente al sector y que defienda sus intereses debería formar parte de la estrategia de muchas empresas, que ven como a través de una voz asociativa, de un interlocutor colectivo, pueden influir positivamente, tanto en el mundo institucional como empresarial y social.

Veámoslo con un ejemplo. Desde julio de 2012 es obligatorio en Francia disponer de un test de alcoholemia en el coche. Empresas e instituciones estaban de acuerdo en la necesidad de proteger a los conductores y reducir los accidentes en las carreteras y, conociendo esta carencia, las propias empresas crearon en el verano de 2011 la asociación I-test, cuyo objetivo es que todos los conductores tengan obligatoriamente, por su seguridad, un test en su vehículo. Su máximo representante es un directivo de la empresa Contralco, que, además de ser la mayor compañía de fabricación de test de alcoholemia de Europa, es la distribuidora oficial de la Policía francesa desde hace más de 25 años y tiene el 90% del mercado francés.

Tras la creación de esta asociación, se multiplicaron los artículos en medios de comunicación a favor de la aprobación de esta normativa y los estudios que aseguraban la reducción de los accidentes gracias a tal iniciativa. Durante este tiempo realizaron una gran labor de relaciones institucionales, aumentando su presencia en eventos públicos, así como sus contactos políticos y empresariales, apoyados en un discurso ad hoc orientado a las ventajas para el interés general que traería consigo su implementación.

Tras el despliegue de su estrategia, I-Test se perfiló como un prescriptor en temas de seguridad vial. Posicionó a sus expertos en todos los paneles sobre la gestión de accidentes y se convirtió en consultor de referencia del Ministerio del Interior y del Consejo Nacional de la Seguridad Vial.

Finalmente y, tras una buena campaña de asuntos públicos de I-Test en instituciones y medios,  con la que se logró un creciente apoyo de la opinión pública hacia la medida, en febrero de 2012 el Gobierno francés estableció un decreto (D. nº 2012-284 del 28 febrero de 2012) por el que se obligaba a llevar un test de alcoholemia en el coche con el fin de  luchar contra el alcohol al volante. Además, consiguieron, gracias a su carácter obligatorio y a su objetivo de prevención, que el IVA aplicado a este producto bajara al mínimo  (5,5%).

El resultado de la implementación de la estrategia de las empresas que conforman I-Test fue sorprendente: se dispararon las ventas, las instituciones se mostraron satisfechas y la sociedad, complacida.

Salvo por un detalle. Algunos meses más tarde, las empresas, sorprendentemente, no pudieron hacer frente a las demandas por falta de stock,  lo que unido al descontento social por algunos productos defectuosos y al escaso acercamiento que hizo I-Test al partido de la oposición (PS),actualmente en el Gobierno, el decreto derivó en una modificación de la obligatoriedad del test de alcoholemia 1 año más tarde , eliminándose las sanciones por la no posesión del mismo y quedando en una amonestación simple.

El descrito es un excelente ejemplo de cómo una buena  gestión de los asuntos públicos puede influir positivamente en la cuenta de resultados de una compañía y de cómo la labor de Public Affairs es un trabajo de anticipación, a medio, largo plazo, que ha de involucrar a todas las áreas de la compañía e imprescindible en la mayoría de sectores empresariales.  Contralco acaba de anunciar el despido de más de la mitad de su plantilla, porque, tras ganar la batalla regulatoria no tuvo en cuenta el cambio de Gobierno ni algunos elementos empresariales y productivos que debieron haber sido previstos en la estrategia desde el principio.

El trabajo de Public Affairs no se acaba con un éxito particular, el objetivo de toda gran compañía es, entre otros, aumentar su cuenta de resultados, desarrollarse en el mercado y tener una buena reputación y, para ello, posicionar sus intereses a corto, medio y largo plazo y gestionar su influencia en el espacio público resulta altamente estratégico.

  

Esta misma semana, publicábamos una entrada en nuestro blog sobre las líneas maestras establecidas para el presente “semestre europeo”, prioridades que como es sabido marcan en gran medida la armonización y convergencia de los issues políticos entre los Estados miembros de la UE. Éstas nos dan la pista del por qué la llamada Agenda Digital jugará un papel transversal en los Asuntos Públicos de los próximos años.

Liderada por el Ministerio de Industria, Energía y turismo y el Ministerio de Hacienda  y Administraciones Públicas, además de haber contado con un elevado número de empresas y actores del mundo digital integrado en un Grupo de Expertos de Alto Nivel, la Agenda Digital de reciente publicación (febrero 2013), nace para establecer la estrategia española en cumplimiento con las directrices que en esta materia ha marcado Europa.

Sin duda, este tema bien merece una reflexión profunda por su componente estratégico y transversalidad. Aquí simplemente nos referiremos a las 3 razones por las cuales resultará de capital importancia en el ámbito regulatorio:

• Un factor clave de competitividad: a nadie se le escapa que la aprobación de una nueva Ley General de Telecomunicaciones y la simplificación de procedimientos que favorezca el despliegue de redes ultrarrápidas, se presenta como condición necesaria para incrementar el valor de los servicios online cuyo peso porcentual en el PIB está llamado a crecer exponencialmente. El desarrollo de la economía digital para el crecimiento, las posibilidades de generación de nuevos empleos, la competitividad y la internacionalización de la empresa española es un objetivo prioritario en esta “hoja de ruta”.

• Una autopista hacia la eficiencia y el ahorro: los costes  transaccionales y de inversión cada vez tienden a ser menores con la proliferación del e-commerce y el emprendimiento digital; además, de cumplirse el objetivo previsto para 2015 por el que se pretende que más del 50% de la población haga uso de la e-administración, el necesario ahorro que necesita la sostenibilidad de la gestión pública se incrementaría considerablemente.

•  El pilar futuro de la inversión y los esfuerzos en I+D+i: La inversión en investigación, desarrollo e innovación en TIC, marcará hacia el llamado horizonte 2020 la priorización de la estrategia española en Ciencia, Tecnología e Innovación. Priorizando las TIC, el Gobierno de España pretende movilizar la concertación público-privada entre el Estado y la empresa en materia de innovación.

Estas son las 3 poderosas razones por las que lo digital marcará el enfoque, las prioridades y los elementos de vinculación entre la tríada: Estado, Empresa y sociedad en el espacio público.

La Unión Europea se afianza cada vez más como un actor relevante a tener en cuenta en la formulación de las políticas nacionales. Desde el establecimiento del denominado “Semestre europeo”, los jefes de Estado y de gobierno priorizan una serie de líneas maestras que deben seguir todos los Estados miembros de la UE de manera coordinada.

Se trata de paliar desajustes macroeconómicos tratando, en la medida de lo posible, de alinear los presupuestos nacionales, pero supone también una fuente de inspiración para la formulación de políticas y normativas que después han de aplicarse a los territorios nacionales.

¿En qué consiste el Semestre Europeo?

El Semestre Europeo es básicamente un ciclo semestral de coordinación de las políticas presupuestarias y económicas de los Estados que conforman la Unión Europea.

La Comisión Europea proporciona semestralmente orientaciones estratégicas a seguir por los decisores nacionales. Una vez validado por el Consejo Europeo, el gobiernos nacionales deben, a su vez, ajustar los presupuestos y las políticas a desarrollar en base a estas líneas maestras.

¿Qué incidencia tiene en futuras políticas que se puedan desarrollar en España?

El Semestre Europeo afecta tanto a la agenda del Gobierno de Rajoy como a sus prioridades ya que todas las reformas estructurales pendientes deberán hacerse en línea con las orientaciones formuladas.

Las prioridades estratégicas a nivel europeo para el próximo semestre

En su reunión del 15 de marzo, el Consejo Europeo estableció las siguientes prioridades para los Estados:

• Saneamiento presupuestario
• Fomento del acceso al crédito
• Promoción del crecimiento y de la competitividad
• Lucha contra el desempleo
• Modernización de la Administración pública.

La normativa directamente relacionada con estos objetivos son la ya puesta en marcha Estrategia de emprendimiento y empleo joven (Ministerio de Empleo), la Ley de Garantía de Unidad de Mercado (Ministerio de Economía, actualmente en trámite parlamentario), la Agenda Digital (Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas) así como la posible creación de un fondo para la financiación y flujo del crédito a pymes (que lideraría el Ministerio de Economía).

** Para más información: consulta el Informe de Síntesis sobre el Semestre Europeo.

Pedro Farré, director de AGENDA Public Affairs, división de asuntos públicos de Inforpress, ha sido nombrado nuevo miembro del Comité de Asesores y Consultores de la Asociación de Comunicación Política.

Este nuevo nombramiento robustece el área de Inforpress especializada en asesoramiento a empresas para la gestión de sus asuntos públicos y permitirá colaborar más estrechamente con una asociación que reúne a los profesionales más destacados del sector en España, así como compartir y poner en común mejores prácticas.

ACOP inició su andadura en abril de 2005 con el objetivo de constituir un foro de intercambio de conocimientos, opiniones y experiencias sobre la investigación y la práctica de la comunicación política. Entre sus socios se encuentran investigadores y docentes de prolífica obra, y profesionales de la comunicación política que la ejercen desde los partidos políticos, las Administraciones Públicas y la consultoría privada.

Somos lo que somos al relacionarnos con los demás. Hoy sabemos que la identidad se construye en constante dinamismo y relación con los otros. También nuestra reputación. Lo que somos y cómo nos ven depende así de nuestras interdependencias, cuyo análisis es fundamental para conocer nuestro posicionamiento en el espacio público y determinar hacia dónde hemos de dirigirnos. La fotografía estática de la realidad pasó ya a la historia; heredera de la clásica teoría unidireccional de la acción comunicativa, ya no basta para el desempeño y consecución de nuestros objetivos como ente empresarial, institucional o asociativo. En la llamada sociedad red, todo fluye, se conecta e interacciona permanentemente.

El diálogo y el entendimiento mutuo son, por tanto, claves para el éxito de nuestros asuntos públicos y eso tiene mucho que ver con la diplomacia. Como ya hemos afirmado en un post anterior, las empresas son también actores políticos, y como tales pueden contribuir a la mejora de numerosos aspectos de la vida de las personas en los sectores en los que operan (salud, telecomunicaciones, servicios, educación, energía…).

Por todo ello, las grandes compañías transnacionales en sectores estratégicos y regulados se han dado cuenta de que, en el mundo en que vivimos, cada vez más  la Diplomacia debe incorporarse como un elemento crítico de su gestión ya que influye a la postre de una manera radical en sus cuentas de resultados. Pero también en las grandes PYMES. Dado el contexto de la nueva sociología del poder y la necesidad de influencia en unos procesos de innovación más abierta y ágil, hoy los “actores pequeños y rápidos” pueden ganar a un “grande lento”. Pero, para ello, estas empresas emergentes han de relacionarse con sus entornos de manera global y estratégica, es decir, incorporando una gestión más “diplomática”.

El concepto de diplomacia corporativa desborda así las atribuciones clásicas con las que hemos concebido la comunicación hasta ahora. Además de ésta, integraría a las relaciones públicas, la gestión de asuntos públicos, los issues y su contexto sociopolítico, las relaciones con las administraciones públicas y los proyectos de posicionamiento corporativo a medio plazo, todo ello desde un enfoque integral y estratégico, articulado en lo que hoy se llaman “unidades de inteligencia competitiva”.

La diplomacia corporativa consistiría en la habilidad para tender puentes, crear complicidad, allanar el camino, equilibrar intereses… Para ello, las compañías necesitan conocer la agenda política de allá donde operan y construir alianzas con todos sus stakeholders (gobiernos, sociedad, ONGs, medios de comunicación…). Al mismo tiempo, las compañías necesitan crearse un perfil propio, una identidad definida, para que esa interlocución y la construcción de alianzas se edifique sobre bases firmes, es decir, con un contenido adecuado.

En definitiva, la diplomacia corporativa es un vector estratégico que ayuda a las empresas a tener una visión sobre su lugar en el mundo, es una herramienta para el diálogo y el entendimiento mutuo. Un instrumento para que todos ganemos.

Tras estudiar qué es el análisis y la definición de objetivos, analizamos, para concluir nuestro monográfico sobre la visión estratégica, el resto de pasos fundamentales para el diseño de una estrategia en asuntos públicos:

• Posicionamiento
• Elección de tácticas
• Diseño de acciones
• Cronograma
• Configuración del equipo

Posicionamiento

La determinación del posicionamiento de una compañía es, según nuestra metodología, el elemento crítico de la definición estratégica. Si el posicionamiento de la compañía no es el adecuado, será imposible tener influencia y las crisis serán más frecuentes y con mayor capacidad erosiva de nuestros intereses.

Aunque dedicaremos un post a este importante aspecto, adelantamos ahora que para definir el posicionamiento (o reposicionamiento, según los casos) de una organización, se hace necesario tener en cuenta algunas premisas: el campo de posicionamiento ha de ser realista y comprensible, ha de conectar con las percepciones de algún público, anclarse en atributos propios, diferenciarse de terceros y tener en cuenta el interés general del territorio en el que operamos.

Tácticas

En función de nuestras interdependencias y de nuestros atributos y debilidades, nuestra organización dispondrá de unas concretas fuentes de poder (corporativas y personales). Conocidas éstas, la estrategia habrá de contemplar las tácticas a emplear para conseguir los distintos objetivos establecidos a corto. Esas tácticas pueden ser muy diversas: creación de una alianza, persuadir sobre una cuestión, ceder para encontrar un apoyo, empuje (si disponemos de esa capacidad), entre otras muchas.

 Plan de acción

Al final, una estrategia no es nada si no la implementamos y para ello será necesario trabajar en un plan de acción. En definitiva, qué hacemos, cómo lo hacemos, cuándo y con quién. Ese plan de acción, por tanto, constará de dos fases: una elección y diseño de acciones, por un lado, y la elaboración de un concreto cronograma por otro.

Equipo

Para concluir, no cabe estrategia sin personas que se la crean y que la impulsen. Tanto la dirección como las personas que ayuden a implementarla han de tener un perfil adecuado. Personas cercanas al CEO, de su estrecha confianza, conocedoras por tanto de las necesidades de la compañía, analíticas, creativas y, sobre todo, capaces de ver el bosque y no sólo los árboles.

Audentia, la división de Formación del Grupo Inforpress, ha organizado una jornada informativa en distintas ciudades latinoamericanas en las que Inforpress está presente sobre la gestión de la influencia, los asuntos públicos y la comunicación.

La jornada, que será impartida en Bogotá, Medellín y Lima por la división de AGENDA Public Affairs  Affairs  de Inforpress, tiene como objetivo profundizar en un nuevo concepto, el  “Influence  Management”, entendido como la gestión estratégica de la influencia de una compañía en el espacio público regulado y en un entorno de creciente complejidad e incertidumbre, de profundos cambios regulatorios y de feroz competencia.

En el curso se abordarán estrategias para la gestión de la influencia, el valor de la comunicación para un líder empresarial hoy y tácticas para gestionar la influencia en el entorno digital.

El curso tendrá lugar en Bogotá el próximo 13 de febrero, en Medellín en 15 de febrero y en Lima el 18 de febrero.

Para más información e inscripciones consultar los siguientes enlaces:

• Inforpress Colombia

• Inforpress Perú

Una vez vista la gran importancia que adquiere la estrategia en la construcción de la influencia, conviene detenerse en los elementos fundamentales que la componen. Para ello, el punto de partida se focaliza en dos pasos de gran importancia:

• El análisis

Lo primero siempre es el análisis, como ya hemos tratado en algún post anterior. Partiendo del objetivo final que se pretende conseguir, este análisis debe estudiar el lugar que ocupa nuestra compañía u organización en el ecosistema en el que operamos, para así definir las acciones concretas adecuadas que, en conjunto y de manera coordinada, sirvan para lograr la finalidad perseguida al menor coste posible.

Se trata, por tanto, de un análisis de las interdependencias de nuestra empresa: qué lugar ocupamos, cuáles son los entornos que hemos de considerar, cómo nos ven los distintos players, cuáles son nuestras relaciones con los stakeholders, qué nivel de interlocución tenemos con las administraciones públicas, con qué apoyos contamos…

• Los objetivos

Es esencial determinar los objetivos que nos marcamos. Unos objetivos a medio y largo plazo, ambiciosos pero realistas, y que no generen un “pan para hoy y hambre para mañana”. Así las cosas, resulta muy útil fijarse tres niveles de objetivos:

- Objetivos operativos: los que definen las acciones inmediatas que se van a realizar.

- Objetivos estratégicos: Son objetivos intermedios, pero trascendentales para la consecución del objetivo corporativo final.

- Objetivos corporativos: Es el objetivo final que nos planteamos, en lo que finalmente queremos influir, ya sea un asunto regulatorio, una concreta política pública o la percepción como institución que tienen nuestros stakeholders y, muy en particular, el poder público.

Los dos pasos previos son muy necesarios en nuestra estrategia para poder conseguir el objetivo corporativo final. En un planteamiento estratégico, los objetivos operativos están subordinados al objetivo corporativo, y sólo sirven en la medida en que contribuyan a conseguir este último.

Para completar el diseño de una estrategia de asuntos públicos también habrá que considerar nuestro posicionamiento, la elección de tácticas, el diseño de acciones, un cronograma y la configuración del equipo.

Profundizaremos sobre todos estos conceptos en el post de la próxima semana.

Un enfoque estratégico tal y como hemos descrito en nuestro blog previamente resulta esencial a la hora de gestionar los asuntos públicos de la compañía con eficiencia y eficacia.

La estrategia habrá de implicar en su desarrollo a distintas áreas de la compañía (presidencia, relaciones institucionales, servicios jurídicos, comunicación, desarrollo de negocio). De ese modo, la gestión estratégica articulará todas las potencialidades de la empresa, de forma que la acción coordinada y complementaria de todos sus componentes contribuya al logro de objetivos definidos y alcanzables, con una visión a largo plazo que permita anticiparse a los problemas e identifique posibles oportunidades.

Como vemos, la visión estratégica supera los planteamientos puramente burocráticos y parciales en la gestión de asuntos públicos para afrontarlos desde una perspectiva integral y de conjunto, es decir, con un enfoque de 360º que contemple todos los elementos, circunstancias y stakeholders involucrados de una u otra forma tras el análisis previo que se haya realizado.

La complejidad del mundo moderno, definible como un entorno competitivo de elementos fuertemente interrelacionados entre sí en el que todo cuanto acontece obedece a la suma de múltiples causas, la perspectiva que ofrece la actuación estratégica es esencial para el éxito en la consecución de un objetivo político o regulatorio.

Y es así porque se fundamenta en el conocimiento del entorno, que bien gestionado otorga una capacidad de anticipación que puede ser determinante. Después, porque ayuda a definir las prioridades de actuación desde un planteamiento finalista que, además, evita la pérdida de perspectiva. Y, en último término, permite comprender que la verdadera satisfacción de los objetivos no se consigue con actuaciones aisladas ni con una única acción.

Parafraseando a Sun Tzu en El Arte de la Guerra, “el enemigo que actúa aisladamente, que carece de estrategia y que toma a la ligera a sus adversarios, inevitablemente acabará siendo derrotado”.